中通快遞董事長賴梅松坐在茶案旁，為大傢斟著工夫茶，一邊講述著中通的故事，一邊把空出來的水杯隨時補滿。坐在他對面，透過裊裊上升的熱氣，那個大傢評價的“誠實忠厚”的面孔，意氣風發。如同2002年，他和創業團隊帶著50萬元啟動資金，一腳踏進快遞業，激情滿懷的模樣。
記者曾數次這樣坐在他面前，聽他講述他的理想，他的奮鬥，他未來想要走的路，越來越精進，越來越寬闊。他說自己每天要做的，就是沿著未來的趨勢發現有哪些問題要解決，然後去嘗試解決的辦法。
“2016是‘上市年’，上市對品牌形象是加分的。境外上市後，國際上或擁有國際資源的合作夥伴主動找我們的比較多，上市帶來的好處是有瞭足夠的資金保障，各個方面的合作就能夠實現。”甫一坐定，記者還沒有來得及發問，賴梅松一邊泡著工夫茶，一邊就打開瞭話匣子。
沒有懷疑，“上市”拉開瞭中國快遞業新一輪“洗牌”的序幕。“快遞進入資本市場後會更加透明，資本可以看到企業的好與壞。”賴梅松預判，到“十三五”末期，中國快遞現有的規模快遞企業最終隻會留下一部分，有的企業會轉型到差異化、專業化市場，有的則成為擁抱國際市場的綜合物流供應鏈企業。顯然，賴梅松有信心把中通快遞打造為最後的勝利者之一。
“公平導向”鞏固好原點
中通快遞成功赴美上市，把網絡夥伴合作模式帶到瞭資本舞臺上。
中通快遞采取的措施是“去中間化”，減少合作夥伴和公司總部之間的層級，用扁平化管理縮減鏈條成本，借以提升末端網點的競爭力。賴梅松認為，這是中國快遞最理想的發展模式—主要轉運中心和省公司直營，末端‘最後一公裡’由網點和合作夥伴完成，“未來的道路一定是兩種模式的融合”。
而據記者瞭解，在中通快遞近幾年一直堅持的“一體化”道路下，已經基本消除瞭三級加盟、四級加盟對網點的層層“盤剝”。“下一步是要解決業務員真正拿到多少的問題。”賴梅松告訴記者，他希望中通快遞末端網絡的發展能夠更加強勢，能夠跟上總部基礎設施的建設步伐。
公司總部在進行硬件投入的同時，也會通過一些系統培訓，引導目前做得比較差的網點和優秀的網點共同提升。“如果真的有一些不合適的，我們也願意給他們一些補償，讓他們心甘情願地退出來，讓有能力的人，或者總部培養的創業型人才去把這些事做好”。
實際上，以加盟制起傢的中國民營快遞所面臨的問題還不止於此。在中國自古就有著“親幫親、鄰幫鄰”的傳統，就中國快遞而言，這種質樸的社群關系，曾經迅速地織就瞭民營快遞覆蓋最廣的網絡，以至於還曾經流傳著“桐廬人占據瞭中國快遞的半壁江山”的說法。然而，當快遞企業開始步入資本市場，這種千絲萬縷的親鄰關系，在某種程度上也考驗著管理者的智慧。
“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從”。賴梅松突然引用瞭這樣一段古話。他坦言，自己也有親戚在做中通，個人利益與共同利益的關系一定要處理好，公私分明，“有困難，私下裡可以幫，但從來沒有任何政策傾斜”，“如果我們隻讓一部分人享受到好處，那麼大部分人對這個企業就沒信心瞭。”
“結果導向”打通上下遊
中國的物流成本為什麼這麼高?賴梅松的答案是“因為中國的快遞物流還不夠強”，“一傢成功的快遞企業，未來一定不僅僅是服務電商的，還要服務中國的制造業”。
“是時候建設中國快遞自己的生態瞭!”賴梅松輕輕地呷瞭一口茶，對記者感慨道，“快遞發展到今天，已經從最開始的‘幫助更多人創業就業，實現美好新生活’，延伸至‘為客戶降低物流成本’。”2017年，中通快運、中通雲倉、中通優選、中通國際等業務板塊將全面發力。
“成立中通快運，就是直面工廠，因為他們信任中通，希望通過中通讓工廠的商品直接送到用戶手中;建立中通雲倉，就是整合我們運輸線路和分撥中心的優勢資源，為用戶減少運輸成本，實現倉轉一體化，客戶隻需要做生產，後面的事情交給我們就可以瞭。”賴梅松舉例道，“浙江諸暨的襪子，幾千商傢都在賣，如果有一傢企業能提供倉幹配一體化服務，襪子全部進倉，發到全國各地，就能實現從工廠到用戶的全鏈路管理，整個物流成本就降下來瞭。”
提及中通優選，賴梅松則表示，初衷是“可以為農民做得更多一些”。對數字敏感的賴梅松，給記者算瞭這樣一筆經濟賬。他用例子來說明：城市裡的蘋果，規格90mm以上的要賣8-9元/斤，85mm的也得賣8元/斤左右，80mm的賣5-6元，即使更差的，也能賣10元/3斤。而在一些農村，蘋果產量增加15%-20%卻賣不上好價錢。
“我們的網絡下到幾萬個鄉鎮，哪裡有這樣的產品我們知道。”賴梅松起身，去裡屋拿出四種大小不等、顏色形狀都有差別的橘子：“你們來嘗嘗，這幾個品種哪個好吃，中通優選的產品就是這樣層層選出來的。我們在社區有幾萬傢門店，社區的人有這樣的需求，我們又有非常暢通的中間運輸環節。”賴梅松說，把產品、門店、渠道和中通每天平均1200萬件快件背後的用戶連接起來，把數據盤活，一直是他們思考和實踐的方向。
幫助農民把農產品賣出去，幫助用戶把優質產品買進來，吸引中通人和當地農民創業增收，滿足城裡人對新鮮的要求，才真正匹配瞭工業品下鄉和農產品進城，才真正下活瞭整個企業上下遊連接的一盤棋。
談到中通優選的未來，賴梅松認為“打造品牌”是一條非常可行之路。“比如說‘有機’農產品，在你的農產品還沒有生產的時候，就利用我們的平臺幫你預訂出去，如果網點有能力，就可以自己創辦合作社，就能夠幫助農產品銷出去，幫助農民就業創業。”
“效率導向”畫大同心圓
快遞的發展，一方面是廣度，一方面是密度。賴梅松毫不掩飾中通赴美上市的目的，就是要拓展中通在國際上的廣度，“選擇境外上市，能夠提高未來潛在合作夥伴和客戶對企業更好的認知度”。
毋庸置疑，中國快遞有著世界上最大的體量。但是，“大而不強”的現狀也亟待改善。其實，目前中國的快遞企業不管是在資本運作還是在人才儲備方面，都還處於起步的階段，與國際快遞巨頭相比，我們還有很長的路要走。隨著全球經濟的發展，“一帶一路”等戰略的推進，中國快遞的未來在世界，競爭對手在世界，隻有做強自身，才有和巨頭過招的資本。
實際上，中國民營快遞“出海”的嘗試已有多年，但受制於政策等多方面因素，進展相對緩慢。“扶持的政策可以給一個行業，但很難給到一個具體的企業。中國快遞走出去，時間要快、功夫要硬的前提，是‘抱團出海’，如果大傢分散地做，也會成功，就是延長瞭與巨頭競爭的時間，未來一定是‘組合拳’，不可能是單打獨鬥。”賴梅松始終堅信，“聯合”一定會比“分散”強，“資源共享、責任共擔”，用最小的成本去博取最大的資源，才能夠讓中國快遞得到國際的認可。
“中國的制造業，可以用快遞讓它‘走出去’，國際上好的商品，中國消費者也能夠‘買進來’。那麼這個橋梁如何去搭建?我認為，這需要行業的力量，也需要快遞企業的力量，特別是走在前面的快遞企業共同努力。”賴梅松最後說道。